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项目激励是项目管理非常重要的部分，它与项目考核相互配套。每个公司的项目激励模式都会不同，它通常取决于公司的经营模式和管理文化。当前信息化社会，技术团队是IT高科技公司发展的基石，在一定程度上需要重点保护。虽然有些公司的技术交付部门是利润中心，但大多数的技术部门通常是公司的成本中心，所以在项目管理部门对项目考核激励制度需要十分审慎。

项目激励可以采用基金激励模式，也可以采用保护模式，这与项目和项目管理团队是否和项目收入挂钩，以及公司当前盈利能力有关，基本原则是合理和适合。下面介绍还算相对合理的两种项目激励模式，共参考。

1）保收模式（旱涝保收）

无论项目时否盈利或亏岁，年初预算时都要拿出一个奖励盘子作为项目奖金。供公司拿出全研发中心员工的两个月工资作为奖金盘子，一句KPI绩效等价分来对各人员进行考核和激励。

分配模式：由公司研发管理委员会决定项目管理经理的奖金分配额度，项目成员的奖金由经理依据项目绩效考核分配。

2）激励模式（多劳多得）

依据项目的毛利率或进度达成情况来计算奖金，奖金与项目收入比例正相关（项目收入的1%~5%），如项目成功，项目收入越高，项目激励力度越大，但如果项目亏损则没有奖金。

分配模式：项目经理有公司研发管理委员会决定项目管理经理的奖金分配额度，项目成员的奖金由项目经理一句项目绩效考核分配。

作为项目经理，对技术需要了解到何种程度，骑士和所处的环境、项目类型、公司结构、需求主体都有很大关系。总体来说：

• 项目规模越大、分工越细。对IT项目经理技术水平要求越低。大型项目中技术框架规划可能分配到架构师、数据库设计师的头上。而小项目没有这么多人员，IT项目管理经理身兼多只就不一样了。
• 大型企业或者企业文化厚重的企业中，IT项目管理经理的技术水平要求相对低。同上，大公司有自己的组织结构职能完备，IT项目经理需要专心做好需求分析、跟踪进度、客户沟通、文档等方面的工作就行了。
• 国内大多民营项目管理相对无序一些，IT项目经理可能身兼数值。国内的IT项目经理往往同时兼任项目经理和系统架构师的职责，有的还要同时承担很重要的程序员角色。因此，这类IT项目经理要掌握相当深度的专业技能。

因此一般观点认为：技术对于一个IT项目经理是必不可少的，但仅限于对整体技术路线、架构。广度和把握即可。因为技术专家仅仅是成功项目经理的必要条件之一！一个IT项目经理具有下面的一个角色，就有成功的可能，

• 技术权威：技术上很优秀（国内的IT项目经理大多是这样）。
• 激励权威：可以决定项目成员的收入分配（这个和公司组织结构密切相关，一般项目型组织、矩阵式组织都会给IT项目管理经理足够的人力资源和奖金生杀大权）。
• 行政权威：IT项目管理经理身兼资源部门的负责人。
• 个人权威：这是飞行整理的影响力。依靠IT项目经理自身的沟通能力、人格和信誉影响大家（在国企和智能型项目管理机构中，优秀的IT项目经理更多依靠这个能力）.
• 官僚权威：熟悉公司的流程，能有效运用公司组织资源用于项目管理（大型企业适用）

项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。

随着软件开发规模的不断扩大和复杂性的增加，软件项目已经明显地表现出是空的样子，失败的项目也比比皆是。软件开发者现在已经逐渐意识到项目管理在软件开发过程中的重要性。项目管理已经成为综合多门学科的新型研究领域，它包括整体项目管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九大知识领域，其理论都来自于项目管理的工作实践。

软件项目管理与其他项目管理相比有自身的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产侠侣也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中的各种风险难以预见和进行有效监控。

银行项目管理独有的特点，经过总结有以下几个方面:

• 业务相关性：银行项目无论是业务核心系统还是外围系统，无论是业务系统还是管理信息系统，都与业务紧密相关，与业务流程紧密结合。所有的业务流程，都是由相应的业务部门提出，都有相应的业务需求。
• 管理规范性：每家银行都有严格的规范，这些规范包括很多，如项目管理规范、文档规范、流程规范、设计规范、开发规范、编码规范、测试规范、结项标准等。在项目过程中，无论原产品有什么样的要求，在做银行项目时，必须要按照银行相应的规范去执行，输出相应的文档成果。
• 组织复杂性：银行项目管理中遇到多部门的麻烦，几乎所有银行都有很多业务部门，如电子银行部、财务部。渠道部、结算部、清算部等。单银行中只有一个和IT相关部门，称之为信息科技部或信息部。在银行内部的所有项目，大部分都是隶属于信息科技部的，单提出需求的是有相应的业务部，所以导致项目管理过程中甲流信息、需求沟通方面需要与更多的干系人联系，使得看似简单的沟通变得复杂.
• 团队协作性：在项目管理执行过程中也会与不同的人进行沟通合作，在需求阶段，需要和业务部门的客户进行需求沟通；在开发阶段，需要和信息科技部的客户进行不断额成果确认；由于项目自身的特点，不断需要和其他的业务系统进行数据交换；在测试阶段，需要和外部的测试团队进行测试工作、因此只有项目团队和其他团队相互支持和合作，才能圆满完成项目。
• 成果确定性：项目结束后输出的结果，不仅仅是项目管理组所完成的项目。还包括银行规定范围里所规定的一些成果，比如源码、设计文档、原型图、操作手册、借项报告等。项目成果的验收，不仅仅是信息科技部方面，还包括相应的业务部门、银行的规划部甚至更高的部门。

银行项目管理的总结,一部分是规定的项目管理总结文档，另一部分是项目内部的经验总结。规定的总结文档，有一份项目管理结项文档，另外一份是银行提供的项目总结文档。内容上基本大同小异，需要介绍项目的北京、特点及过程的概述和项目管理成果，测试结果等方面内容。

项目内部的经验总结，是我们项目团队进行自我总结、自我学习的一个过程，这个过程遵循项目管理流程，对项目中有用经验、流程、知识、时间、可复用代码、优秀文档和优秀过程进行总结，形成一系列有用且分类科学的组件、知识和案例。

项目中总结出来的经验，与项目特点和项目进程是相辅相成的，如果脱离了项目来看这些经验，可能会有一些困难。我们在之后的闲暇时间里，还将这些经验进行了进一步的处理。首先，对可复用代码和相应的组件进行了规范编写，设置了标准的输入/输出格式和接口，对函数、代码和过程进行了严格的命名规范，并且编写了相应的使用说明书，对关键位置也进行了相近的注释，以便于未来使用这些代码的人能够迅速理解代码的含义，高效使用这些代码。接下来，我们队总结出来的经验和只是进行了相应整理，并对与北京紧密结合的内容进行了修改，尽量让经验和知识独立存在，并且将经验和知识设置相应的多为关键字，便于使用者方便，快捷的定位。最后把项目管理中遇到的问题和解决问题的过程、方法、思路等关键内容总结成案例，并且将案例按照项目流程顺序进行拍立额，形成了一系列完整的项目管理流程案例。

一个优秀的组织在项目管理方面需要有三个层次的建设，即组织级、过程级和个人级。组织级是指公司的监控体系，解决“如何实现多项目管理”的问题。过程级是指公司的过程范围，解决“如何实现单体项目管理”的问题。人员级是指公司的培训体系，解决“如何提高人员效率”等问题。其中，认识最核心的因素，成功的项目往往都源于一个优秀的项目经理。想成为一名优秀的IT项目经理，首先要有经营意识，要了解项目的由来、目标，以及如何实现这个目标。

通常来讲，项目的目标有下面几类：

• 建立标杆客户。这类项目的特点是公司往往不惜成本，以建立长久地客户关系为目标，不计当期收益。那么，面对此类项目时，IT项目经理及项目团队就要清楚提升客户满意度、完成项目需求是项目的核心。此时，项目在遇到资源等风险或挑战时可以向公司申请，公司通常会支持项目组。
• 盈利型。这类项目的特点是公司追求项目利润最大化，此时，IT项目经理要严格控制需求，尽量降低人力资源投入，保证项目进度计划，以实现项目利益最大化。
• 锻炼队伍。这类项目的特点是公司要求项目的成本持平即可，打造有战斗力的正规化项目管理团队是公司更看中的。此时，IT项目经理要做好技术积累、团队建设、严格执行项目管理的相关流程。

IT项目经理只有了解到项目的来源，站在客户满意角度，以经营角度去带项目，项目才能做得优秀，得到公司真正认可。

清楚了项目来源，要想顺利完成项目的交付，IT项目经理需要开展全面、有效的沟通。一个项目开发过程中会出现这样那样问题，只有项目经理把这些问题全解决了，项目成员才能专心去做他本职的项目开发，项目也才能成功。一个优秀的IT项目经理就是一名出色的项目保姆。

项目管理中的项目启动会不会占用太多时间，一般做很多项目时都会把这个细节忽略掉。项目启动会如果不正是召开，会出现一些问题：

• 项目经理未授权，会出现权限不明确的情况，业务、技术和管理界限模糊，项目成员无法确认应该听从谁的指令；
• 无法定位项目管理中多方关系，会造成项目进展困难，对阶段性成果的确认无法保证是否提交到正确的人手中；
• 项目成员没有安全感，相互之间不了解对方的职责，轻则会造成项目管理整体进度延迟，重则会出现项目成员之间的互相推卸责任。
• 项目经理无法掌控整个项目，无法使用自己的权利，重则会造成项目失控；
• 主管部门不了解项目管理情况，也不了解业务部门是否支持项目，可能在需要沟通或寻求帮助时，对应部门人员无法进行配合。

如果这些问题无法再项目管理的项目启动会中解决，会埋下很大的隐患。可能导致整个项目无法按正常步骤走下去，对整个项目管理造成极大的麻烦。

大部分的项目都离不开管理，而大部分的项目管理中会经常遇到10个问题。下面就简单介绍下这10个问题吧。

1. 在研发过程中各部门阶段结果传递、阶段工作转换中小号的工作量过多，估计占总工作量的30%以上。

2. 各种项目会议占用的时间太多，很多会议出现议题不明确、会前无准备、会中无人控制进程、范围发散、会后无记录、无人跟踪问题的现象。

3. 项目（产品）经理对项目（产品）开发过程中出现的进度拖延、质量问题无法控制。

4. 项目管理制度不明确,项目（产品）经理的职责、权利与研发中心部门经理、研发项目经理之间的工作关系、汇报制度等不是很清楚。

5. 项目管理启动的过程在体系外进行,所以没有比较规范的指导性流程。需要定义一个概要性的流程描述项目启动和立项的工作。

6. 无论是产品开发，还是和同类项目，均没有比较规整的项目管理估算活动。因此，基本没有与项目计划、计划变更等相关的基础数据，看不出项目工作量、进度安排的依据所在。

7. 一般公司体中都会有《项目管理计划规范》之类的文件。虽然都提到了产品（项目管理）经理级阶段负责人对进度进行跟踪，但是如何跟踪，没有规定可操作的方法。因此目前项目管理主要依靠各部门自己的内部管理，出现了产品（项目）经理不能完全掌握项目进度，以及项目出现问题是无力处理的现象。

8. 在里程碑点，目前主要进行了对工作产品的评审，但是缺少对于极端的进度、质量、配置管理等活动的全面评价，对于和同类项目，客户及项目重要干系人参与里程碑评审的活动也没有定义清楚。

9. 《项目内部验收规范》礼对产品（项目）经理及开发部经理的工作描述的过于简单，同时，却好啊验收委员会的组成和侄儿，对验收人员没有明确的要求和定义。

10. 项目结束之后，优秀的项目文档、经验教训无人记录，也无人分析项目管理数据。

项目管理的历史就像一部编年史一样惊心动魄、跌宕起伏。项目管理的先驱者们用自己的亲身实践和经验教训不断地思考项目管理的本质。

中国的IT项目起步较晚，多以通用软件、应用系统开发为主，在全球软件产业的分布中相对边缘化。因此，国内软件项目具有“草根性”，不能简单照搬国外理论，而必须找到适应国内特定事业与人才环境的方法。

由于企业、事业与人才环境的差别，对项目管理及项目管理经理的素质要求也有很大区别，对于已经建立相对完善的组织级项目管理体系的公司，项目经理可以专注于项目策划、监控、风险跟踪、干系人沟通等项目管理活动。在更多的企业中，老板需要的项目经理则是一个解决一切问题的人，因此对技术能力的要求远超过管理能力。在某些场景下，项目经理甚至可能是银政治因素而临时寿命的一个暂时性的英雄人物，一个能够带领一群初级工程师完成某任务的高级技术工程师。

总体来说，首先项目管理的成败在于项目经理本身。

项目经理是项目管理者，他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。这以为的项目经理必须具备项目管理方面的广利能力、业务能力和基本的技术能力，但很不幸的是人们常常忽视了另外一种重要能力——沟通能力，而这一点恰恰是大多数项目经理所匮乏的。一个成功的项目经理还必须具备领导这者才能、沟通者的技巧和推动者的激情。项目经理需要整合自己的业务技能、技术技能和项目管理技能。

其次，项目管理的成败还在于组织级项目管理对项目提供的帮助。

以来项目经理的努力，可以保证单个项目的成功。但是，在其他项目中却很难复制这个项目的成功经验。更多项目的成功某离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、奉献的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等。大中型项目管理的实施不仅仅是项目经理的责任，也是企业整合和协调资源的过程，是企业指挥的集合浓缩。幸运的是，一些企业已经注意到并开始组织项目管理的实践。

最后，项目管理的成败还在于企业为项目管理提供的其他支持。

合理构建公司的培训体系、人员培养体系、支持体系等，以解决“如何提高人员效率”的问题，也是项目管理成功实施的重要保证。

TeamOffice项目管理软件，不仅可以制定各阶段详细的工作安排，还可以立即设定各组员的相应任务。项目经理可以对整个项目进程进行有效的监控，不仅可以看到项目的整体进展状况，还可以查看组员的工作安排。

大多数项目经理有机会承接一个又一个项目，甚至能够升职为更高级别的管理者。但真正有机会从事组织级项目管理的人真是太少了。软件公司到了一定规模以后才会考虑 PMO 或类似机构，每家软件公司都不可能有很多 PMO 职位。如果有机会得到这样的职位，每个人都更应当珍惜机会，做出最好的组织级项目管理实践。

组织级项目管理与项目级项目管理有很大区别。项目经理想企业组织承担项目管理职责，必须对项目的大多数失误有决定权，否则束手束脚，根本无从发挥。 PMO 不能代替项目经理做决策。即时想管也管不过来，毕竟PMO面向的是整个公司几十个、上百个项目。因此，PMO既要有充分的项目管理经验，也要能“放下”这些经验，而不越俎代庖。PMO要从制度设计的高度来通盘考虑，全买呢了解现状，并为整个企业组织者设计最合适的项目管理制度（包括软件过程、技术规范、项目及个人绩效考核等），然后监控这些制度的正常运转。

项目经理的成长，是一个先丰富自己，再“放下”的过程。在项目经理的不同阶段，有着不同的学习课题。当他学习了这些知识，并在工作中运用，内化到自己内心。而在下一个阶段，这些曾经的技能却要“放下”，把更多空间让位给技术人员、技术骨干，让他们成长。项目经理所收获的，不仅仅是软件技术的成长、管理技能的成长，更是自己内心的成长。在项目经理职业生涯中，感受大其他人的创造性，成长性，而使得自己编的更丰富、更谨慎、更包容。项目经理的西乡境界逐渐打开，不再决绝他人的有点，不再回避自己的弱点。在一次又一次的冲突中洞见自己，完善自己。